Zmierzch tradycyjnego pojmowania informatyki

Służby informatyczne rzadko potrafią znaleźć nić porozumienia z biznesem. Z powodu licznych nieporozumień wdrażanie technologii a tym bardziej zarządzanie zinformatyzowanym przedsiębiorstwem jest skomplikowane. Pokazujemy, jak można osiągnąć konsensus, z korzyścią dla organizacji.

Od dłuższego czasu obserwujemy ciągłą zmianę roli technologii cyfrowych w naszym życiu prywatnym i zawodowym. W ostatnich latach w sposób świadomy czy nie, wszyscy staliśmy się jej zakładnikami. Dziś większość społeczeństwa nie wyobraża sobie funkcjonowania bez internetu, telefonii komórkowej, telewizji cyfrowej. Towarzyszy nam ona 7 dni w tygodniu przez 24 godziny na dobę. A przecież to wszystko stało się tak naprawdę w ciągu ostatnich dwudziestu kilku lat, a więc w ciągu jednego pokolenia. To uzależnienie w jeszcze większym stopniu dotyczy biznesu. Technologia informatyczna wnikała w procesy biznesowe stając się krwiobiegiem organizacji. Zdecydowana większość transakcji biznesowych jest realizowana z wykorzystaniem mniej lub bardziej złożonych systemów informatycznych, użytkownicy komunikując się z nimi praktycznie z dowolnego miejsca na świcie poprzez oplatającą świat pajęczynę połączeń, menedżerowie coraz częściej sięgają do przekrojowych analiz opierając na nich swoje decyzje.
Co chwila zaskakiwani jesteśmy nowoczesnymi technologiami, zmianami w architekturze systemów informatycznych, nowymi modelami rozwiązań organizacyjnych i sposobami dostarczania usług informatycznych użytkownikom. Aby lepiej zrozumieć zachodzące na rynku i w firmach zmiany, zrozumieć cele i rolę informatyki w organizacji, dobrze jest prześledzić ewolucję, jakiej w ostatnich latach podlegała informatyka. Przy okazji należy uświadomić sobie zagrożenia tym zmianom towarzyszące.

Różnice poglądów

W tym artykule mniej będzie mowy o technologiach i konkretnych rozwiązaniach informatycznych, a bardziej będę się starał uchwycić aspekt organizacji i sposobu wykorzystania tej technologii.
Wiele organizacji wykorzystujących systemy i technologię informatyczną w pewnym momencie uświadamia sobie, że:

• Służby informatyczne w sposób hasłowy postrzegają biznes a nawet, jeśli częściowo rozumieją jego potrzeby, to wiedza ta nie jest pełna i nie upoważnia ich do definiowania szczegółowych wymagań dla rozwiązań informatycznych. Z drugiej strony biznes nie kwapi się do dzielenia się tą wiedzą, a próby jej pozyskania są torpedowane jako próba ingerowanie w nie swoje obszary kompetencji.
• Biznes często traktuje przedsięwzięcia informatyczne jako wewnętrzną sprawę IT. Mając możliwość realnego wpływania na przyjmowane rozwiązania nie korzysta z tego - w znikomym stopniu angażuje się na tych etapach projektów, które je kształtują i poddają weryfikacji. Brak zaangażowania, mimo formalnego włączenia biznesu w struktury projektowe, wcale nie oznacza, że później nie będzie on wyrażał krytycznej opinii o narzędziu, którym przyjdzie mu pracować.
• Użytkownicy uskarżają się na ciągle niewystarczające ich zdaniem wsparcie ze strony służb informatycznych, oczekując często natychmiastowej reakcji na zgłaszane przez nich problemy. Często jest brak jasno określonych oczekiwań w stosunku do IT. Nie wszystkie problemy muszą być rozwiązywane "od ręki". Są tematy pilne i takie, które mogą poczekać. Dostępność usług informatycznych na poziomie 100% można starać się osiągnąć, tylko czy ma to sens ekonomiczny.
• Personel informatyczny spędza zbyt dużą część czasu na usuwaniu problemów operacyjnych zamiast poszukiwać wspólnie z biznesem nowych dróg jego rozwoju. To prawda. Informatyka przyjęła niestety pod presją biznesu jego hierarchię celów - działalność operacyjna ma zawsze wyższy priorytet niż nawet najambitniejsze cele strategiczne. Niestety nie zawsze potrafimy godzić te dwa równie ważne zadania.
• Zarządy są pod ciągłą presją służb informatycznych domagających się dodatkowe środków na modernizację systemów - często wymuszanych tylko względami technologicznymi a nie biznesowymi. W wielu przypadkach wynika to z niezrozumienia przez informatyków roli, jaką powinni oni spełniać w firmie. Na usprawiedliwienie służb informatycznych można jedynie powiedzieć, że czasami są one "w przymusie". Brak inicjatywy ze strony biznesu w proponowaniu nowych rozwiązań stwarzających szansę na odnowienie technologii, zmusza je niekiedy do podejmowania inicjatyw czysto technologicznych.
• Koszty utrzymania infrastruktury informatycznej są wysokie, stale rosną i nie idą w parze z ich jakością. Po części jest to efekt braku standaryzacji procesów biznesowych w organizacjach a po części nieefektywności świadczonych serwisów informatycznych. Standaryzacja procesów biznesowych jest kluczowa dla zapewnienia niskich kosztów utrzymania systemów informatycznych. Brak tej standaryzacji często wymusza utrzymywanie różnych rozwiązań informatycznych, zdecydowanie komplikuje integrację systemów i raportyzację. O serwisach informatycznych i sposobach zapanowania nad ich kosztami będzie mowa dalej.

Potrzebny wspólny język

Zapewnienie właściwego wsparcia informatycznego organizacji wymaga całościowego spojrzenia na firmę i umiejętności oceny skutków ekonomicznych nieprawidłowego funkcjonowania tego wsparcia. Skutki ekonomiczne to nie tylko koszty operacyjnej działalności firmy, ale również utracone szanse rynkowe. Dobre zrozumienie tych powiązań jest możliwe tylko przy ciągłej współpracy użytkowników biznesowych i informatyków i ustaleniu wspólnego języka komunikacji.

Co zatem doprowadziło do takiego stanu? Gdzie popełniono błędy? Czy zawiniła strona biznesowa czy służby informatyczne źle zrozumiały swoja misję w firmie? Dlaczego w niektórych organizacjach udało się przezwyciężyć te problemy i sprawnie budować rozwiązania informatyczne a w innych nie?

Nie na wszystkie pytania możliwa jest jednoznaczna odpowiedź, nie da się znaleźć jednej wspólnej przyczyny obecnego stanu rzeczy. Ale zrozumienie i zbudowanie mechanizmów współpracy biznesu i IT jest koniecznością, jeśli firma ma zamiar trwać i konkurować na coraz bardziej ciasnym rynku.

Rola informatyki zmieniała się wraz z rozwojem technologii informatycznych. Służby informatyczne zawsze były postrzegane jako dostawcy tych technologii. W zależności od sposobu dostarczania tych usług były i są definiowane różne stopnie dojrzałości funkcji IT w organizacji. Z przechodzeniem między poszczególnymi stopniami dojrzałości funkcji IT jest podobnie jak z przechodzeniem "z klasy do klasy". Cały materiał z lat poprzednich musi być zrealizowany. Zdarza się, że trafia się cudowne dziecko i może przeskoczyć jakąś klasę, ale materiał będący w jej zakresie musi w taki czy inny sposób być nadrobiony. Z informatyką jest podobnie. Co prawda można starać się przyśpieszyć proces i rozpocząć od razu od wdrażania poziomu usług odpowiadającego najwyższej klasie dojrzałości, ale nie realizując tego sukcesywnie można osiągną podobny efekt jak wysyłając siedmiolatka od razu do gimnazjum. Ktoś powie, że nie widzi żadnego problemu, bo pewne funkcje IT można kupić na zewnątrz - zafundować sobie "outsourcing". Prawda. Ale świadome wydzielenie pewnych funkcji na zewnątrz i zachowanie nad nimi kontroli jest często jeszcze trudniejsze niż odrobienie tych zaległych lekcji. Wydzielenie jakiejś funkcji na zewnątrz (często bardzo zasadne ze względów kosztowych) nie zwalnia firmy z odpowiedzialności za wydzielone aktywności.

Informatyk jak dostawca

W rozwoju usług informatycznych dają się wyróżnić trzy etapy: zarządzanie infrastrukturą, zarządzanie usługami i trzeci etap potocznie nazywany - "IT governance".

Podział na te etapy jest o tyle zasadny, że z nimi związany jest różny charakter świadczonych biznesowi usług oraz różne narzędzia wspomagające ich realizację. Ale to, co jest najważniejsze - etapy te pokazują jak zmieniała się rola służb informatycznych w organizacji. W początkowym okresie rozwoju służby te są dostawcą technologii i wraz ze wzrostem "dojrzałości" stają się partnerem strategicznym biznesu. Jako dostawca technologii informatyka koncentrowała się na zapewnieniu efektywnego i bezpiecznego wykorzystania zasobów informatycznych, a więc sieci komputerowych, serwerów oraz danych gromadzonych i przetwarzanych przez systemy informatyczne. Mimo, że wspólnie z biznesem wdrażano rozwiązania informatyczne, to wyraźnie IT odpowiadało za aspekt techniczny tych przedsięwzięć i na tym się koncentrowało. W sferze wyłącznej kompetencji IT pozostawało zarządzanie infrastrukturą informatyczną oraz rozwój aplikacji. Podstawowymi narzędziami pozwalającymi zachować kontrolę nad tymi działaniami były aplikacje klasy "asset management" i środowiska rozwoju aplikacji.

Informatycy są przez biznes traktowani jako specjaliści techniczni, którzy mają zapewnić, że wszelkie środki informatyczne oddane do użytku biznesowi będą funkcjonowały sprawnie i efektywnie. Koszt był, zatem istotnym czynnikiem optymalizacji.

Kolejny etap to traktowanie służb informatycznych jako dostawcy pewnej klasy specjalistycznych usług, potrzebnych dla prowadzenia biznesu. Ponieważ jest to etap, kiedy firmy zaczynają się przekształcać z organizacji zorganizowanych funkcjonalnie ku organizacjom zorientowanym procesowo, więc i architektura rozwiązań informatycznych i organizacja służb informatycznych musiała ulec zmianie. Informatycy wspólnie z biznesem musieli zidentyfikować te usługi, które są istotne dla klienta i na nich skupić swoją uwagę. Oczywiście sama identyfikacja nie jest wystarczająca, w ślad za tym należało określić wymagania dotyczące dostępności tych usług, wydajności oraz bezpieczeństwa. Musiały, zatem pojawić się pewne wskaźniki pozwalające ilościowo wyrazić stopień spełnienia tych wymagań. Powszechnie stosuje się u nas nowe pojęcie "Service Level Agreement" - potocznie nazywane SLA. Jest to umowa między biznesem a służbami informatycznymi bądź partnerem zewnętrznym, określająca, jakie standardy obsługi muszą zostać dotrzymane, aby biznes mógł prawidłowo realizować swoje zadania. Biznes nie wnika, który z elementów składowych usługi: sieć, serwer, stacja użytkownika, czy sama aplikacja, jest odpowiedzialny za brak dostępności usługi, to IT ma zapewnić, kompleksową dostawę. Po stronie IT koordynacja różnych aktywności składających się na daną usługę jest niezbędna. Biznes zgadzając się na pewne SLA również akceptuje koszt takiej usługi. Częstym jednak problemem jest to, że biznes wymaga bardzo wysokich wskaźników SLA (nie zawsze zasadnych biznesowo), nie zawsze akceptując wynikającą z tych wymagań wysoką ceną tej usługi. Dokonano ogromnego wysiłku - dekomponując organizację na procesy stworzono bazę do oceny ich efektywności. Pojawiły się narzędzia, które umożliwiły kontrolę procesów i banchmarking. Zaczęto porównywać się z najlepszymi. Zrównoważona karta wyników, TQM, ABC, Six Sigma i wiele innych podejść, na co dzień jest wykorzystywanych w działalności operacyjnej. Poszukuje się metod obniżenia kosztów obsługi procesów biznesowych, tam gdzie presja konkurencji jest większa wręcz kopiuje są rozwiązania z innych firm, nie mając nawet czasu na analizę gotowość organizacji do ich przyjęcia. A wszystko to pod hasłami wdrażania najlepszych praktyk. Realizowane są ogromne projekty inżynierii procesów biznesowych, postępuje racjonalizacja podejść do zagadnień biznesowych, konsultanci zewnętrzni rekomendują różnym firmom te same rozwiązania.

Organizacje się standaryzują, a zatem są coraz bardziej upodobniają się do siebie. Koszty operacyjne ulegają obniżeniu i wypadałoby powiedzieć "a zyski rosną". Ale z tym już jest gorzej. Menedżerowie zorientowali się, że mimo wykonania ogromnej pracy i znacznego obniżenia kosztów funkcjonowania nie zawsze przekładało się to na wyniki firm. Otóż podobne kroki wykonała też konkurencja a chęć utrzymania pozycji na rynku spowodowała spadek cen sprzedaży a w efekcie wynik pozostał praktycznie na tym samym poziomie. Można zadać sobie pytanie, co by było gdyby tych kroków związanych z obniżeniem kosztów funkcjonowania konkretna firma nie wykonała. Czy dalej by funkcjonowała?

Usługi jak procesy

A zatem czy efektywność operacyjna może prowadzić do wzmocnienia pozycji firmy na rynku? Można powiedzieć, że efektywność jest warunkiem koniecznym, ale nie jest niewystarczającym. Konkurencja rynkowa może skopiować najlepsze praktyki, techniki zarządzania, nowe technologie i sposoby kontaktów z klientami. Zadanie znacznie ułatwiają konsultanci przenoszący najlepsze praktyki z firmy do firmy.

Informatyzacja procesów biznesowych do tego momentu głównie miała na celu obniżenie kosztów ich obsługi, zatem stanowiła istotne narzędzie w automatyzacji i standaryzacji prac. Zarządzanie usługami informatycznymi podobnie jak procesami biznesowymi wymaga systematycznego podejścia do planowania usług, ich rozwoju oraz wybory najbardziej efektywnych sposobów ich dostarczania. Systematyczne podejście to m.in. identyfikacja tych procesów, ich udokumentowanie, przypisanie odpowiedzialności i miar efektywności. Dobrze udokumentowane procesy i procedury są niezbędne, aby uczynić z usług informatycznych istotną pomoc w osiągnięciu celów biznesowych organizacji. Zatem i usługi informatyczne muszą być zorientowane biznesowo; w przeciwnym razie mogą stać się istotnym czynnikiem kosztotwórczym, niekoniecznie przekładającym się na korzyści biznesowe firmy.

Kolejny etap przeobrażeń w obszarze IT wymaga przewartościowania dotychczasowych inicjatyw. Wraz z wprowadzaniem kolejnych rozwiązań informatycznych w firmach biznes coraz bardziej się od nich uzależniał i można pokusić się o stwierdzenie, że bez nich już praktycznie nie jest w stanie realizować swoich celów. A zatem jaka nowa rola dla IT jest planowana. Rola partnera strategicznego. Technologia informatyczna ma pomóc stworzyć nową wartość dla klienta. Strategia niskich kosztów może w obecnych czasach być skuteczna tylko krótkofalowo. Skoro już nie można konkurować większą efektywnością operacyjną, bo łatwo to naśladować, to trzeba poszukiwać czegoś, co zróżnicuje nasz produkt, usługę bądź podejście do klienta. Proste środki zostały już wyczerpane i przychodzi czas sięgania po te bardziej zaawansowane. Czym ma być ta rola partnera strategicznego - często nazywana "IT Governance"? Menedżerowie odpowiedzialni za strategię informatyzacji firm muszą cały czas czuwać nad jej zgodnością ze strategią biznesową ("business and IT strategy alignment"). Zasadnicza zmiana orientacji IT zachodzi w dwóch wymiarach czasu i kierunku głównego oddziaływania. Przyszła informatyka w znacznie większym stopniu niż to miejsce obecnie musi budować przewagę konkurencyjna na rynku.

ERP wpisany w krwiobieg

Dotychczas główny wysiłek w obszarze systemów informatycznych był podporządkowany wdrażaniu systemów transakcyjnych, a zatem tych, które miały przyczynić się do obniżenia kosztów funkcjonowania firm. Powiedzieliśmy już, że efektywność operacyjna w dłuższej perspektywie nie może być dominującą strategią działania. Klasyczne systemy ERP zgodnie z przewidywaniami Gartnera staja się elementem infrastruktury informatycznej. Każda firma je ma, a jeśli nawet nie ma to w najbliższej przyszłości będzie je mieć. Systemy te mają zabezpieczyć ewidencjonowanie transakcji zgodnie z potrzebami firmy oraz sprawozdawczości statutowej. Nikt nie oczekuje, że nawet najbardziej perfekcyjnie rozwiązany moduł finansowo-księgowy będzie miał istotny wpływ na pozycje firmy na rynku. Jeśli nawet w tej chwili mamy w tym obszarze pewne bariery to dotyczą one innych aspektów, głównie leżących w sferze prawodawstwa. Co prawda niespójność przepisów podatkowych i księgowych jest równie dokuczliwa dla podmiotów krajowych, ale w konkurencji z firmami zagranicznymi, gdzie regulacje są bardziej przyjazne biznesowi, może obniżać ich konkurencyjność (wyższe koszty obsługi procesu).

Gdzie zatem poszukiwać tych rozwiązań, które mają zapewnić długofalową konkurencyjność firmy? Firmy mogą skutecznie konkurować na rynku, albo jeśli zróżnicują swój produkt albo dostarczą większą postrzeganą przez klienta wartość po mniejszym koszcie. Można to osiągnąć między innymi poprzez uruchomienie działań innowacyjnych, które przełamią pewne utarte metody prac nad opracowaniem samego produktu, całą logistyką związaną z jego wytworzeniem oraz kontaktem z klientem. Coraz trudniej, zatem osiągnąć ten cel nie korzystając z nowoczesnych technologii. Zatem każda strategia biznesowa coraz częściej odwoływać się będzie do rozwiązań informatycznych a więc i strategii informatyzacji, bo bez nich nie będzie w stanie zaoferować nic przełomowego w relacjach z klientem. Już za chwilę jednym rozsądnym rozwiązaniem będzie połączyć wysiłki i tworzyć w firmach w miejsce dwóch dokumentów: strategii biznesowej i strategii informatyzacji jeden dokument, gdzie aspekt informatyczny będzie wpleciony w inicjatywy biznesowe.

Innym wyzwaniem stojącym przed IT będzie zapewnienie dużej elastyczności w reakcji na zachowania rynku. Rynki są coraz mniej stabilne a zatem biznes musi pozostawać dynamiczny. Jeśli zgodziliśmy się, że informatyka tworząc wartość dodaną dla biznesu, a więc będąc jego integralną częścią, również będzie poddana tym samym oddziaływaniom

Pracę nad przystosowaniem rozwiązań do nowych okoliczności już trwają od dłuższego czasu. Dwa trendy są dominujące: uczynienie z systemów informatycznych rozwiązań opartych na serwisach, a więc łatwo adoptowalnych do zmian (architektury SOA, inicjatywy SaaS) oraz centralizacja infrastruktury informatyczne, która pozwala szybciej zmiany wprowadzić w organizacji.

Główne zadania

Jakie zatem muszą zaistnieć warunki, aby przyszłą współpraca biznesy i IT mogła odbywać się harmonijnie z korzyścią dla firmy?

Po pierwsze: Jeśli organizacja IT nie realizuje swoich podstawowych zadań z stopniu zadowalającym dla biznesu, to jest mała szansa, że będzie w przyszłości traktowana jako dobry partner do wspólnej budowy strategii działania. Najpierw należy uporać się z wewnętrznymi problemami a dopiero potem budować zaufanie i podejmować wspólne z biznesem inicjatywy (włączać się w łańcuch innowacyjności w organizacji a następnie poszerzać w nim swój udział). To może wymagać sporo czasu i najlepiej zacząć to jak najszybciej, tym bardziej, że zwykle to są konsekwencje nie w pełni zrealizowanych dwóch poprzednich etapów budowy wsparcia informatycznego. Biznes z kolei powinien ułatwić IT jasne określenie priorytetów w realizacji zadań. Część zadań jest do realizacji natychmiast, a część może poczekać. Próba narzucenia wszystkim najwyższego priorytetu prowadzi do nikąd. Wszystko będzie realizowane po trochu, a efekt końcowy łatwy do przewidzenia.

Po drugie: IT musi być elastyczne w budowie wsparcia. Prawdą jest, że aby zbudować dobrą strategię informatyzacji, która rzeczywiście będzie uwzględniała oczekiwania biznesu należy ją oprzeć na założeniach biznesowych a więc strategii biznesowej. W firmach strategia biznesowa może być przygotowana w różnym stopniu ogólności, czasami zbyt ogólna, aby być przydatną dla potrzeb informatyzacji. Ponadto będzie ona cały czas podlegała adaptacji do zmian zachodzących na rynku. Czy zatem jest możliwe w tych przypadkach zbudowanie strategii informatyzacji? Jest, ale wymaga dialogu z użytkownikiem i uszczegółowienia tych obszarów, które są dla niej istotne.. Postawa IT w żadnym razie nie może być pasywna.

Po trzecie: Należy eliminować punkty potencjalnych konfliktów między biznesem a IT. Jednym z nich jest przygotowywanie budżetów na rozwój systemów informatycznych szczególnie tych innowacyjnych. Proces ten zwykle składa się z dwóch etapów: etap pracy intelektualnej kreującej pewną wizję rozwiązania oraz fazy fizycznej implementacji. Ten drugi etap jest zdecydowanie trudniejszy. Podstawowym problem jest fundamentalny konflikt między chęcią posiadania efektywnej informatyki (czytaj taniej) a potrzebą bycia innowacyjnym. Nowe, innowacyjne rozwiązania wymagają nakładów zarówno na pierwszym jak i drugim etapie, są zawsze związane z pewnym ryzykiem niepowodzenia i zwykle, jeśli już przynosi korzyści, to po czasie. To jest zwykle miejsce gdzie biznes z IT się ściera i niechętnie akceptuje nakłady na jakiekolwiek prace badawcze w obszarze IT. Konflikty na tym polu mogą w najlepszym razie przedłużać procesy decyzyjne w organizacji.

Po czwarte: IT musi być w stanie podjąć dialog z biznesem, a zatem musi rozumieć procesy i problemy biznesu. Do zespołu IT należy włączać osoby z wiedzą merytoryczną, kreatywne, niebojące się podejmować ryzyka oraz ze zdolnościami do przekonywania biznesu. W przeciwny razie wszelkie inicjatywy mogą być traktowane jako czysto technologiczne nie przynoszące biznesowi korzyści i przez niego negowane. W większych organizacjach bardzo dobra praktyka jest powoływanie w strukturach IT w poszczególnych obszarach menedżerów pełniących rolę "oficera łącznikowego" między biznesem a IT.

Po piąte:

W większości organizacji mamy grupy zajmujące się nowymi technologiami. To są idealni kandydaci do grupy innowacyjnej zajmująca się badaniem możliwości wykorzystania pojawiających się nowych technologii informatycznych w firmie. Osoby te muszą blisko współpracować z biznesem przy definiowaniu, prototypowaniu i ocenie idei innowacyjnych. W miarę potrzeb, grupa ta skupiająca zarówno osoby o przygotowaniu biznesowym jak i technologicznym może być rozbudowywana. Należy zapewnić temu zespołowi pewną swobodę działania, ale równocześnie rozliczać go z efektów. Charakter jego pracy przy braku mechanizmów kontrolnych może prowadzić do nieefektywności jego poczynań.

Po szóste: IT musi być zorganizowane wokół świadczonych bądź nadzorowanych przez siebie usług. Dla budowy wizerunku IT jako solidnego partnera w organizacji należy rozszerzać portfolio świadczonych usług oraz ich zakres. Zespoły IT powinny aktywnie włączać się w prace nad opracowaniem nowych strategii biznesowych, przebudową procesów biznesowych w organizacji, sugerując korzyści, jakie może przynieść zastosowanie technologii informatycznych, pomagać ocenić rentowność poszczególnych inicjatyw biznesowych, szczególnie tam gdzie planuje się takie technologie wykorzystać.

Po siódme: Innowacyjne rozwiązania mają to do siebie, że czasami wymagają pogłębionych analiz i badań. Organizacje biznesowe nie mają zwykle odpowiedniego warsztatu i metodyk pracy, ponadto nie leży to w ich profilu działania. Należy być otwartym na współpracę z firmami zewnętrznymi, włączając dostawców i co jest szczególnie warte podkreślenia - uczelnie. Często patrząc z zewnątrz łatwiej jest dostrzec obszary nieefektywne bądź zaproponować niekonwencjonalne rozwiązania.

Po ósme: W firmach chcących rzeczywiście wprowadzić systemowe podejście do innowacji należy stworzyć odpowiednie mechanizmy. Innowacyjność może być koordynowana centralnie, ale z ze swej natury jest ruchem silnie zdecentralizowanym, dotyczącym praktycznie każdego stanowiska pracy w firmie. Wprowadzone mechanizmy koordynacji w żadnym razie nie mogą krępować tego ruchu, ale równocześnie muszą dać szansę stymulowania pewnych szczególnie pożądanych w organizacji pomysłów i wprowadzania ich na ścieżkę realizacyjną.

Bardzo ważne jest zainteresowanie i patronat ze strony naczelnego kierownictwa firmy. Dobrą praktyka jest organizowanie cyklicznych seminariów omawiające ciekawe pomysły.

Grunt to elastyczność

Z dotychczasowych rozważań wynika, że podstawowym wyzwaniem dla menedżerów odpowiedzialnych za rozwój informatyki w firmie jest zachowanie spójności ze strategią biznesową. Budować efektywną organizację biznesową to znaczy również wdrażać elastyczne procesy biznesowe i rozwiązania informatyczne je wspierające. Bez tej elastyczności o sukces rynkowy będzie coraz trudniej. "IT governance" stara się wyjść tym wyzwaniom naprzeciw wskazują jak działać, aby w efekcie obniżyć koszty, zapewnić lepszą satysfakcję klientów i wyższą jakość produktów i usług dostarczanych klientom. Zarządzalność informatyką oznacza również wprowadzenie mechanizmów oceny celowości ponoszenia nakładów na poszczególne rozwiązania informatyczne. Zatem informatyka przestaje być centrum kosztów a staje się taką samą inwestycją jak zakup aktywów produkcyjnych, a więc podlega tym samym regułom, co działalność inwestycyjna firmy.

Rozwiązania informatyczne musimy traktować nie jako narzędzia, które nie mają służyć jedynie poprawie efektywności funkcjonowania organizacji, ale będą orężem firm w budowie przewagi konkurencyjnej - które pozwolą odróżnić oferowanych produkty i usługi od konkurencji oraz zapewnią większą elastyczność. Informatyk to już nie specjalista od technologii, ale osoba mogąca wspomóc biznes w rozwiązaniu konkretnych problemów biznesowych. Innowacyjność rozwiązań jest tym, co tak naprawdę będzie w przyszłości ważne dla biznesu.

Skoro, zatem ta innowacyjność i możliwość pozytywnego odróżnienia się od konkurencji jest kierunkiem, w którym powinny iść przemyślenia menedżerów IT, to jak maja się oni zachować w stosunku do modnych ostatnio kierunków: outsourcingu całych albo wybranych aktywności IT oraz standaryzacji procesów. Jak wydzielić aktywności IT do firmy zewnętrznej, równocześnie nie tracąc nad tym kontroli? Czy model outsourcingowy nie będzie firmy krępował w chęci zróżnicowania podejścia do klienta?

Podobne dylematy dotyczą wdrażania dobrych praktyk. W których obszarach należy wzorować się na dobrych praktykach, równocześnie zakładając, że to nie są te obszary, gdzie będę budował przewagę konkurencyjną, a gdzie powinien uciec od tego jak najdalej i wypracować własny, może rewolucyjny pomysł na biznes. Ale odpowiedzi na te pytania już wykraczają poza ramy tego artykułu.

Źródło: www.wnp.pl